这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第二章《人治的英雄经理》、第八节《被上级当枪使怎么办？》。本文来自微信公众号：叶小钗，作者：叶小钗，原文标题：《被领导当枪使？3 个破局策略助你借势上位！》，题图来自：AI 生成
上一节，我们详细介绍了绩效考核的问题，这一节我们会围绕另一个棘手问题展开：上级拿我当枪使，怎么办？
拿出经理的能力模型图：
经理最重要的五件事里面也没有当枪使这一记录啊？所以：被上级当枪使，多半进入了团队特殊时期！
一、团队特殊时期
如果你的上级正在拿你当枪使，那说明他想启动进一步权利格局重塑了。
这说明团队里面一定有人、有事让他不满意，但他又不好直接出手，以下是可能的情况：
团队挑战者或刺头过于猖狂，你的上级决定出手了；
与你平级的某经理适岗度不行（错误提拔），你的上级准备把他换掉；
上级单纯就是想进行格局重塑，只是需要一些由头；
这样说起来太抽象，大家先回到此图：
然后设身处地的想一想，你什么时候需要用枪这种手段才能去干掉其中一些人：
滚刀肉、炮灰，这种工具人完全不需要手段，直接干掉就好；
打手属于你的铁忠，直接动之以情、晓之以理，他自己就将权利交出来了，不用弯弯绕绕；
信息串串非常聪明，好的项目会使劲往里凑，不好的项目会尽量逃避，所以你很难找到他太多错误，对他的打压是需要小心的，直接拉仇恨可能会引起不小负能量；
反抗者因为专业能力强、组织能力强、情商还不低，还经常跨级上报，对你的威胁极大，处理起来要特别注意，稍不留神就会崩盘；
刺头如果背后没人，没被处理直接用垃圾项目或者垃圾队友就可以拖累出局；但如果背后有人（比如信息串串或者反抗者），是被组织起来的小团队，那就非常麻烦了，危险等级极高；
老黄牛处理方式类似于打手，但是要注意你吃肉得给人家留碗汤，过份了会留下无情的标签；
嫡系的处理是明确需要抢手的，不能让他恨你，在关键时刻甚至要帮他一把；其次对嫡系直接动刀会让人不敢跟你合作；
将自己带入后，你就会更清晰上级的意图，而且每次权利再分配，都会有一些人吃到红利，但别高兴得太早！
作为枪的你会不会吃到红利，有两个决定性因素：
第一你的角色定位是什么；
第二被上级针对的角色定位是什么；
毕竟，力与力的作用是相互的，你就怎么知道对方不是枪？
二、机遇与挑战并存
首先第一个问题：你的角色是什么才能吃到红利？答案尽在此图：
你必须是服从象限的角色才能吃到红利：
（一）临时红利
其中打手只能临时吃到红利，他可能会被提拔成经理，但又会因为缺乏有效任务的识别能力以及压不住下属被迅速拿掉。
但这是符合其打手角色的预期的。
如果想要更多地吃到红利，就需要马上提升有效任务敏感度，往消息串串方向发展。
（二）安贫乐道
信息贩子（串串）吃到红利会迅速形成一个基本盘，因为其耳听四面、眼观八方的信息收集能力，他能清晰知道什么是好项目、谁是能力强的员工。
他也深知自己能力不行，会迅速拉拢有能力的反抗者、刺头或者老黄牛形成联盟。
而拥有组织能力的信息贩子野心可能会进一步膨胀，他会是上级最为刻意打压的对象。
所以，如果你是信息串串，在没准备好之前千万不要到处拉帮结派，这是取死之道！安贫乐道，有个基本盘猥琐发育是较好的选择。
另一方面，很少有管理者会拿信息贩子当枪使，因为这种人都是两面三刀、到处交换信息的人，他们一方面明哲保身能力很强，另一方面他们是真的管不住自己的嘴！
拿他当枪使，行动还未开始，就大家都知道了，那还玩个屁！
（三）人畜无害
一般来说：老黄牛很难有升职的机会。
但如果上级想拿掉某个单点的时候，你作为他安插过去吃屎吸收精华的人，那么恭喜你，机会来了！
如极品老油条针对模型所示：
其中最为重要的一步棋就是：逐渐渗透，将极品老油条的单点知识全部吸收！
只不过渗透的过程可能会遭到各种冷嘲热讽、无情打压，这里的建议是八个字：人畜无害、踏实干活，受得住就能海阔天空！
单点被拔除后，你理所当然地成了新的单点！
这个时候，你只需要持续表忠心、并感谢上级的栽培，然后稳稳地抱着自己一亩三分地踏实的过活即可。
如果想更进一步就要提升有效信息敏感度，往嫡系发展。
（四）联合出击
嫡系一般不会被当枪使，而是作为副班长、智囊团的角色出现，与上级一起商量如何做接下来的格局重塑。
综上，被当枪使最容易成为的最大赢家是：打手、老黄牛、进化中的老黄牛。
只不过到底是吃红利还是成为炮灰陪葬，还得看整个斗争的过程，因为针对对象不同，难度系数也不同。
三、斗争的技巧
如前所述：被上级当枪使是一次伴随挑战的机遇，至于到底要不要把握这次机遇是可选择的：
信息串串可选择不干，上级不会进一步伸橄榄枝；
打手不能选择不干，他存在的意义就是无条件支持上级；
老黄牛就算选择不干，也会不停的被上级撺掇，最终如果是赖掉了，那一定会掉大分；
嫡系必须干，并且要协助分析利弊；
综上，除了信息串串，其他角色其实是没有选择的。
而除去就是需要嫡系或者老黄牛去吃掉人家的业务、或者消灭单点这种场景，上级最常见的方式是任务陷害。
陷阱任务
如果针对对象是滚刀肉或者炮灰，直接让打手或嫡系强势劝退即可。
而如果针对者是其他对象，那么对有效任务模型进行逆向解读，会让你充分理解什么叫艺术：
请警醒以下任务：
大项目的子项目部分，重要易出错但影响力极低；
项目负责人无控制权，与上级就目标统一度极低；
工作的上、下游两个环节极为重要，但你对上下游团队没有控制权；
需要与多个部门合作才能完成；
项目时间跨度极长，且最初重要，现在有不重要的趋势；
之前负责项目的是打手、信息串串、滚刀肉、炮灰这类选手，当前是个巨大烂摊子；
事故类任务，突发性事件，难度高且紧急；
影响力极低，上级知道但不想管的项目属于不紧急 + 不重要象限工作；
……
其实，对于有能力的员工，他们并不惧怕困难的员工，他们惧怕的是需要多人合作的员工。
而管理制衡的艺术也尽在于此，举个例子：
滚刀肉、炮灰的妙用
这里有个困难的陷阱任务，上级第一时间会将他分配给反抗者或刺头做负责人。
由于工作量巨大，出于"好意"，本来 4 个人的工作量。上级同时给了负责人 5 个员工，里面有 2 个滚刀肉、3 个炮灰。
下来后上级找到了你，明确表示要你好好关注项目，如果出了问题，需要你接手。
这个时候千万别懵逼，你的上级这是要"造神"，只不过你能不能成功有两个前提：
第一，针对对象带着 5 个坑货依旧完成了项目，那就没你撒事；
第二，如果你去救火失败，那么你也将变为炮灰；
但一旦针对对象项目失败被撤下来，你上去后又成功了，那么恭喜你当枪成功。
而这里也隐藏了个最大的终南捷径。
救火，终南捷径
救火是最快的升职方式，其本质是踩着失败者往上走，俗称收割一波。
是不是要救火有几个决策点：
第一，你的上级是不是希望你去；
第二，救火对象是不是"盖棺定论"真的要失败了；
第三，你有没有那个能力能救火；
如果答案都是肯定的，那么一定要抓住机会，只要成功了，一段时间内你就是团队的救世主，会积累大量的影响力。
这里一定要注意的几个点是：
所有不是上级刻意引导的问题项目，往往真的很难，绝不肯轻视；
项目的难点多半在于两点：专业瓶颈、三方依赖过多；
如果是专业问题，而你专业过硬，可以加入；
但如果是三方依赖过多的话，能不能解决取决于你的影响力，甚至需要依赖你的上级、上级的上级的影响力，你是否能得到他们的支持，要想清楚；
说到底，所有需要救火的项目，都会回到时间、资源与专业的博弈，过程中多多求助就好。
只不过这里有最后一个问题：如果问题项目是上级的嫡系兄弟，该怎么办？
四、跳出框架
一般情况，上级不会动到自己的嫡系与打手，但如果危机来源于外部，比如：自己的兄弟犯了严重错误（比如出了一个 P0 事故），被大 Leader 逮着了，那就麻烦了 ...
不处理吧，大 Leader 会认为他治军不严，可能会连累到自己；
处理吧，兄弟脸面又过不去，其他员工也等着看笑话，是很难办的；
这个时候就需要"替罪羔羊"出现了，这时候你一定要定位清晰你的角色：
如果你是信息串串，请立即拒绝；
如果你是打手，只能同意，但面对嫡系兄弟时候，直接打感情牌，并表示自己能力不足，只是暂居其位置；
如果你是进化的老黄牛，那就要特别慎重：这是机会但也可能是绝路；
因为这里针对对象是上级的兄弟，他大概率是有东山再起的机会的：
你下手重了，上级不舒服，上级的兄弟会记仇；
你下手轻了，上级不好交代，问题得不到处理；
你下手快了，大家觉得你急功近利；
你下手慢了，上级又不断撺掇；
这是一个进退两难的局面，这个时候就要想法跳出框架，核心十六个字：跳出框架，升维问题，顾全脸面，打成一片。
系统性思考
人都是有盲区的，特别在面临困难的时候，比如这里的上级：他既要对上交代，又想保全兄弟，还不能被人指指点点坏了威信，但现有组织结构又是其一手缔造，要他主动破坏，其实是很难的。
这时候上级推你出来的目的就是吃掉他兄弟的份额，但如果你真的赤裸裸地去吃了又会得罪不少人，所以这里的做法是：升维问题，顾全脸面。
首先，千万不能有利欲熏心的表现、迫不及待想去侵门踏户；
而是，仔细思考在公司治理框架上，这个问题产生的原因是人治的问题还是法治的缺失、是评价体系出问题了，还是信息传递失真了。
只要你能跳出框架直击本质，那就能在治理框架中找到解法，比如这里问题的起因是事故，有事故只可能是两个问题：
第一，没有完善的流程；
第二，有流程但监督不利；
站在这个角度，解法其实就很清晰了：在保有原有结构的基础上，新提出类似安全保障委员会的组织。
而这类组织与技术委员、产品委员会大差不差，都是机制建设的产物，一般是轮值主席，以季度或半年为周期。
你完全可以做第一次轮值主席，然后推荐上级兄弟做第二次轮值主席，在机制推行过程中晓之以理、动之以情，既解决了问题，又保全了上级兄弟的份额与脸面，大家会一致认为你识大体、有能力并且懂事。
跳出框架，升维问题，而不是在团队内卷，争权夺利，这种员工大家都会喜欢，属于上上之策。
五、结语
管理需要不停地与人打交道，只要与人相关就会有很多纷争，所以存在着各种博弈，既然是博弈就会有一些手段。
偶尔在格局调整的特殊时期，管理者需要清理障碍、重新分配资源，但又无法直接出手。于是，枪便成为了隐秘而有效的工具。
而被当枪使的你，可能正因为某些特点符合他当前的需求：或是忠诚可靠，或是能力突出，又或是足够"无害"。
被当枪使，到底是好事还是坏事？答案取决于你的角色定位和应对策略。
如果你能抓住机遇、顺势而为，这或许是你职业发展的加速器；但如果轻率行事、不懂权力逻辑，你可能会沦为无声的炮灰。
这是一场关于人情世故与耐心的考验，而非简单的执行力比拼。
在这个过程中，你需要注意哪些关键点？
明确角色定位：弄清楚自己是工具、协作者，还是潜在的替罪羔羊。避免盲目接受任务，甚至不惜适时拒绝。
保持冷静观察：搞清上级的意图、权力格局的变化，以及任务背后的真正风险和机会。
善于升维思考：不要仅仅关注个人得失，而是尝试找到问题的系统性解决方案，从"工具人"进阶为"关键解法人"。
最终，这类行为背后的管理本质是什么？
"当枪使"表面看是手段，实质上是管理系统中的一种权力调整机制。
即是管理者在面对团队中的复杂局面时，不方便亲自出手，或者担心直接干预会带来风险和反弹，于是选择借助他人来完成一些试探性、施压性或争议性的任务。
通过这种方式，他既能达到目的，又能保护自己不直接卷入矛盾。
综上，再次回到此图：
事实上被当枪使，是一个好任务！
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